Un tema di attualità, che riguarda la dinamica dei team è gestire dell’apprendimento in azienda. I team si sa, sono composti di persone che ricoprono mansioni e ruoli apparentemente simili. Ogni persona del team è però diversa dall’altra, ed è questa la bellezza dei gruppi di persone che lavorano insieme a un obiettivo comune.

Proprio le caratteristiche personali, come ad esempio il carattere, la personalità o la propensione ad alcune categorie di mansioni, fanno si che anche l’apprendimento si svolga in fasi e modalità diverse, più lente o più veloci. Se ci si trova nella posizione di team leader o comunque si ha la responsabilità di guidare un gruppo di persone, allora è bene tenere a mente che ci sono diverse modalità di gestire l’apprendimento di ogni risorsa.

In questo articolo “Gestire l’apprendimento in azienda”, tratteremo di un particolare metodo interessante per sviluppare talenti, sviluppare dei team e pianificare anche eventuali successioni.

Prima di partire con lo sviluppo dell’articolo e catturare subito l’attenzione si descrive si seguito il concetto di base. Il metodo descritto parte dal concetto di apprendimento come una curva, si immagini una S, nella quale esistono tre fasi. La prima è descrittiva della fase iniziale in cui una risorsa viene inserita all’interno di un team e ha una nuova challenge da accogliere. E’ la prima fase in cui inizia l’apprendimento di una mansione, quella nella quale la crescita è più lenta. A questa fase segue poi una fase di crescita più veloce accompagnata da una fase successiva più lenta. In questa ultima fase ci si avvicina all’apprendimento massimo di una mansione (una fase molto delicata da gestire con attenzione).

Perché questa tipologia di metodo è utile?

Questa tipologia di metodo per gestire l’apprendimento in azienda è utile perchè ha una doppia valenza. Questa riguarda sia le risorse che i loro manager…in che modo?

Da un lato aiuta a costruire la propria carriera professionale, dall’altro aiuta i manager a sviluppare colloqui one to one o one to many e individuare lo stato e la fase di apprendimento di una risorsa, circa la mansione o il ruolo che sta ricoprendo.

Sviluppare un rapporto di conversazione su questo piano, aiuta manager e team ad ascoltarsi e a interpretare anche il linguaggio che un membro del team potrebbe utilizzare, sulla base della sua percezione. Quando si parla di percezione, in questo specifico caso, si parla di capacità percepita in termini di padronanza delle competenze.

Sarà capitato a molti di ascoltare o utilizzare la frase “sono in fase iniziale”, per descrivere un lavoro appena iniziato, o un compito del quale si sta ancora apprendendo molto. Per questa ragione la tipologia di metodo, fulcro di questo articolo è estremamente importante.

Così come nel lavoro, anche nella vita privata questo metodo è utile e applicabile. Se il desiderio di una persona è quello di migliorarsi, ad esempio in un hobby, allora inserirsi all’interno di una curva per capire dove si è può aiutare anche a capire cosa ci sia da fare in più.

Sviluppare il talento

Si è dato un elemento chiave di importanza di questo metodo nel precedente paragrafo. Ora si entra nel pratico per descrivere il primo vantaggio per gestire l’apprendimento in azienda, ovvero sviluppare il talento. Questo processo è diventato chiave per la crescita delle realtà aziendali, perché oltre alla sua complessità e durata, determina spesso il successo.

Per ottenere il meglio da questo processo la migliore cosa riguarda l’organizzazione di momenti, nei quali si “parla”. Si cerca di capire cosa la risorsa del team vuole fare, quale sia lo scopo per cui fa qualcosa. In uno dei miei corsi di formazione l’importanza dello “scopo” è stata portata alla luce proprio come fattore chiave per il miglioramento in un ruolo. Viene interpretato come il motivo fondante e fattore chiave per ottenere performance ottime sia per se stessi che per l’ambiente di lavoro. Una volta capito lo scopo, è necessario sviluppare un piano di carriera professionale per quella risorsa. Un piano ad hoc che comprende anche l’annotazione dei progressivi miglioramenti e dei punti che invece hanno rappresentato eventuali ostacoli.

Questi incontri dovrebbero essere definiti con una cadenza regolare, proprio per mantenere il focus sul processo e sulla risorsa che ne fa parte. Infatti ogni risorsa, in una giusta visione delle cose, deve essere visto come un leader che nel suo piccolo compie dei passi per crescere e migliorarsi. Ciò anche in ottica di sviluppo di potenziale, che poi riguarda la nascita di un talento.

Questo è il primo passo per la creazione di un top team.

Pianificare il passaggio di consegne

In team che funzionano, pianificare il passaggio di consegne è un’altra fase cruciale. In questa fase diventa necessario chiedersi chi, e possibilmente in anticipo, può ricoprire un determinato ruolo lasciato scoperto dalla persona che è pronta a fare il salto successivo.

Il team va pensato come un insieme di curve di apprendimento. I vari membri del team in una determinata fase storica di un processo, di un lavoro, si troveranno in diverse fasi di apprendimento. Si troveranno persone più giovani in termini di anzianità di ruolo, altri meno e per questa ragione, spesso, con una padronanza delle competenze diversa. Proprio per queste differenze non tutti i membri del team si muovono allo stesso modo all’interno dell’ecosistema.

Alcune persone emergono particolarmente diventando dei talenti, e su questi i leader devono porre maggiore attenzione a seconda delle fasi in cui si trovano. Trattenere i talenti in azienda lo si può fare cogliendo i segnali giusti. Perché non è importante che solo il manager capisca in che punto della trova si trova la risorsa del team, ma cogliere anche la percezione della stessa. Se le due linee corrono parallele allora si è di fronte a un problema. Infatti, mantenere troppo a lungo una persona che percepisce di avere la padronanza delle competenze, nello stesso ruolo potrebbe determinarne la sua dipartita.

Come sempre allora subentrano le domande, elemento fondamentale, insieme al confronto aperto con la risorsa che apparentemente è pronta per cambiare ruolo. In questo senso una buona prassi potrebbe essere quella di elargire mansioni e ruoli per step.

Creare dei team di successo

Uno degli aspetti più importanti per un team, è che i suoi membri si sentano inclusi e sostenuti in ogni momento e indipendentemente dalla fase di apprendimento in cui si trovano. E’ cura dei leader comporre team che siano eterogenei, per praticare questa prassi e per gestire meglio il passaggio di ruolo tra i vari membri.

Una ricerca pubblicata sulla rivista Harvard Business Review, afferma che se si ha l’impressione che una persona sia in quella fase di autocompiacimento o ci si stia avvicinando, è il momento in cui bisognerebbe incoraggiarla a fare un salto.

E’ pur vero che a volte cambiare ruolo potrebbe essere percepito come un ritorno alle origini. Per tale ragione va ponderato bene il passaggio. Come è vero che alcune aziende preferiscono inserire le risorse su nuovi ruoli quando ancora esse non sono pronte. Questo potrebbe al contrario aumentare la curiosità tra i membri del team interessati al passaggio di ruolo, perchè inevitabilmente non si può aspettare di essere pronti al 100%. Il passaggio inoltre potrebbe funzionare da stimolo per assumersi responsabilità verso risorse più giovani, per farle crescere.

In conclusione?

Conoscere questa metodologia per gestire l’apprendimento in azienda può davvero significare per i leader, creare aziende di successo che si basano su team in cui i membri danno il proprio contributo nelle diverse fasi. Consente di assumere o sviluppare talenti in grado di dare una spinta e supportare la squadra, diventando così interdipendenti.

Mi auguro con questo articolo di aver fornito degli spunti interessanti. Per tutte le informazioni e per consulenze potete scrivere alla sezione contatti del sito www.gianlucastagliano.it.

A presto

Gianluca Staglianò – Think&Act Coaching